Adrián baraja sus cartas con soltura. A los quince años descubrió el mundo de la prestidigitación y pronto se convirtió en una de sus pasiones. Otra de ellas es la gente: “siempre he estado dedicado al servicio y a las personas, con una mentalidad enfocada a los negocios y al mundo empresarial”, afirma. Actualmente, y con casi una década a sus espaldas consagrado a la gestión de personas en empresas de diversos sectores y tamaños, hace su magia en SnowFactory, compañía dedicada a la distribución de material deportivo, como HR Manager.
Solemos confundir talento con eficacia y decimos que talento es el que más produce, el más eficaz. Si bien es cierto que ambos conceptos están relacionados, existen trabajadores que pueden no ser los más eficaces pero que quizás cuentan con un talento esencial para la organización. Por eso invito a preguntarse: ¿quién es talento: el empleado que más produce o aquel que tiene la capacidad para hacer algo diferente por la compañía?
Para mí el talento son las personas que pueden hacer algo diferente al resto; algo que otras personas no pueden hacer. Siempre vamos a poder formar, o encontrar herramientas, para mejorar la eficacia de las personas trabajadoras, pero no para que adquieran un talento específico.
Dicho esto, pienso que fidelizar a una persona es escucharla y dar visibilidad a sus necesidades. Toda estrategia debería partir de la escucha a sus trabajadores. Si no, no podemos conocer las necesidades de la organización ni tampoco nuestros límites; y ese es el mayor riesgo. Muchas veces veo prácticas de los departamentos de RR. HH. con las que se hacen muchas propuestas sin escuchar lo que hay dentro de la organización.
¿Cómo puede Recursos Humanos implementar la escucha activa?
Ampliando los canales de comunicación y haciendo un ejercicio de introspección empresarial.
Algo que funciona muy bien son las encuestas de clima, pues nos permiten saber dónde están las necesidades de nuestros trabajadores.
Actualmente lo veo de cerca en SnowFactory. Es una empresa modelo por como trabaja en la comunicación y con sus trabajadores. Están abiertos a conocer sus problemas y necesidades, siempre apoyando para dar soluciones reales y justas.
Con la información obtenida en las encuestas podemos establecer límites y conocer dónde están nuestros riesgos. Eso sí, siempre que se cumplan los tres pilares básicos de la fidelización. Si no, ninguna estrategia servirá.
¿Cuáles son esos tres pilares para la fidelización del talento?
Un salario justo; conciliación familiar, personal y profesional; y canales de comunicación abiertos. Sin estos tres elementos, cualquier acción que se ponga en marcha solo servirá para tratar de mitigar o esconder los efectos de la falta de esos pilares.
Con respecto al salario, es muy sencillo: no podemos pensar en ofrecer fruta si nuestros trabajadores no ganan el salario mínimo estipulado en el convenio, porque esto genera una mayor sensación de injusticia y un efecto rebote en la satisfacción de los empleados.
En cuanto a la conciliación, se pueden poner en marcha metodologías de flexibilidad horaria o teletrabajo. Estas no siempre deben incurrir en un gasto económico. Si nos organizamos bien a nivel de estructura, es posible asumir este pilar de manera sencilla.
Para los canales de comunicación abiertos, es ideal realizar evaluaciones del desempeño, encuestas de clima y mantener reuniones generales, tanto con mánagers como con toda la plantilla para acompañar a los empleados de la mejor manera posible en una línea de transparencia y comunicación.
¿Cuáles son los pasos para establecer una estrategia de fidelización basada en la escucha?
En primer lugar, debemos analizar el tipo de organización en el que estamos. No es lo mismo trabajar en una empresa tradicional, que en una start-up o en una compañía con procedimientos ya desarrollados.
A partir de ahí, recomiendo recoger las necesidades de la dirección. Los directores suelen ser muy concretos sobre lo que necesitan saber de la empresa.
Después, lo ideal es identificar las competencias más importantes para la compañía: conocimiento tecnológico, de producto, atención al cliente, orientación a resultados… ¿Ya están identificadas o hay que hacerlo desde 0?
Con toda esa información, podemos elaborar una propuesta de business plan y presentarla en un máximo de cuatro o cinco minutos. Desde RR. HH., debemos motivar a la dirección para que acompañe nuestras políticas. Si la dirección no te acompaña, estás perdido.
5 pasos para convencer a tu Dirección de invertir en un software de RR. HH
Hemos entrevistado a Directores de RR. HH., Directores Financieros y Consultores expertos en digitalización y hemos listado 5 pasos que debes seguir para convencer incluso al CEO más exigente.
Con la dirección de tu lado, es el momento de realizar una primera encuesta con un grupo de interés pequeño, de unas cinco personas. Recomiendo partir de lo pequeño hacia grupos más grandes. Utilizaremos preguntas cerradas al principio, y más adelante abiertas para generar conversación.
Para ello, hay que apoyarse en la automatización. Somos un país donde abusamos de los recursos del Excel y Word. Deberíamos aliviar su carga a través de nuevas herramientas digitales, que optimizan el tiempo de trabajo, eliminan el sesgo en el recabado o la introducción de datos, optimizan el análisis y guardan un histórico en la nube. Además, nos permiten trabajar con diferentes equipos al mismo tiempo.
La información obtenida será nuestra primera escucha, desde donde podremos empezar a trabajar en políticas ajustadas a las necesidades de ese grupo de interés.
“Escuchar es conocer, es aprender del otro todo lo que dice con sus acciones”
