La gestión por objetivos (P. Drucker): ¿cómo pasar de la teoría a la práctica?

implementar la gestión por objetivos

Teorizada en los años 50 por Peter Drucker, la gestión por objetivos consta de 5 etapas: 

  1. la empresa define los objetivos estratégicos que deben alcanzarse a largo plazo;
  2. los mánagers y sus equipos traducen los ejes estratégicos en objetivos operativos y los dividen en etapas;
  3. los equipos supervisan continuamente el rendimiento y los progresos;
  4. los mánagers realizan evaluaciones de desempeño (semanales, mensuales, trimestrales, semestrales, anuales);
  5. los mánagers proporcionan información sobre los resultados para que los empleados puedan controlar y corregir sus acciones.

Este proceso sirve de marco para diferentes métodos de fijación de objetivos, como los objetivos SMART, OKR o HARD, y marca el ritmo de las campañas de entrevistas.

Sin embargo, su aplicación no siempre es fácil para los mánagers: dificultades para definir y supervisar los objetivos, adición de procesos, una cultura empresarial «descendente» que limita la participación de los empleados, una logística de entrevistas engorrosa, falta de formación o apoyo a los mánagers, etc. Veamos cómo limitar estos escollos pasando de la teoría a la práctica con un poco de método y una herramienta de supervisión objetiva. 

Índice

Implementar la gestión por objetivos por etapas

Guillaume Allain, Director de Gestión de Productos de Lucca, recomienda un enfoque paso a paso para garantizar el éxito de la gestión por objetivos. 

Por ejemplo:

  1. Nombra a un responsable de objetivos en la empresa para que dirija el proceso: elección de los métodos de fijación de objetivos, organización de entrevistas y campañas de evaluación, formación de los mánagers, definición del calendario, comunicación interna.
  2. Prueba la gestión por objetivos con un pequeño grupo de empleados cuyo trabajo sea ya fluido.
  3. Encuesta periódicamente a los empleados sobre sus sentimientos, identifica los elementos irritantes e iterar.
  4. Amplía gradualmente la práctica: empleado > equipo > empresa.
  5. Aumenta gradualmente la frecuencia de las evaluaciones: en el primer año, una evaluación cada seis meses; al año siguiente, proponer evaluaciones de desempeño por objetivos trimestrales.

De este modo, podrás asegurarte de que la gestión por objetivos se adapta a la cultura de tu empresa y de que eres capaz de apoyar el cambio interno sin problemas.

Perfeccionar su práctica con una herramienta de seguimiento de objetivos

La gran mayoría de los mánagers tienen responsabilidades tanto operativas como de gestión y disponen de poco tiempo para profundizar en la gestión por objetivos. Ayuda a tus mánagers a dominar el arte de establecer objetivos de rendimiento ilustrándolos con ejemplos adaptados al contexto de la empresa. 

A continuación, simplifica al máximo la logística de seguimiento y revisión de los objetivos. Una herramienta específica les permitirá :

  • seguir el progreso de los equipos a través de un panel de control;
  • destacar los proyectos prioritarios mediante la ponderación de los objetivos;
  • beneficiarse de un soporte de conversación continua para compartir el feedback con el empleado, detectar posibles bloqueos o mantener el vínculo en una situación de teletrabajo;
  • llevar a cabo conversaciones eficaces durante las entrevistas con la ayuda de plantillas de entrevistas y un formulario de preparación con grabación automática de las respuestas para que no se pierda nada;
  • facilitar la presentación de informes mediante el acceso al historial de las evaluaciones por objetivos y el cálculo automático del progreso de los objetivos.

Cómo Lucca implantó la gestión por objetivos

En Lucca se adoptó la gestión por objetivos para coordinar el trabajo de cientos de empleados repartidos en varias oficinas. Inicialmente, el ritmo de fijación es anual para que coincida con el ritmo de las entrevistas anuales.

Sin embargo, en la práctica, los mánagers se dan cuenta que discutir los objetivos fijados 12 meses antes es una pérdida de tiempo. La mayoría de los objetivos se alcanzan en los primeros meses del año, mientras que otros quedan obsoletos por un cambio de estrategia o porque son demasiado vagos para que los equipos los alcancen.

La dirección decide entonces revisar su proceso. Nombra a un responsable de objetivos, cuya misión es :

  • coordinar la gestión por objetivos dentro de los equipos;
  • aumentar la frecuencia de las campañas de evaluación y adoptar un ritmo trimestral;
  • entrenar a los mánagers para que definan los objetivos mediante el método OKR. 

Se inspira en el método de Druker:

  1. Dos semanas antes del inicio del trimestre, el comité de dirección se reúne para aclarar los retos de los próximos meses.
  2. A continuación, los jefes de departamento presentan una lista de objetivos prioritarios del equipo para alinear los objetivos estratégicos y tácticos.
  3. El primer día del trimestre, los mánagers proponen estos objetivos a los miembros de su equipo, que evalúan su viabilidad. Se invita a los empleados a proponer sus propios objetivos. Se establece una lista final de unos 4 objetivos.
  4. A mitad del trimestre, los mánagers y los empleados evalúan el progreso de cada objetivo en una herramienta de seguimiento de objetivos.
  5. Al final del trimestre, los mánagers organizan entrevistas de evaluación por objetivos con cada empleado para evaluar la consecución de los mismos y realizar una retrospectiva en equipo de los logros del trimestre anterior.

«La retrospectiva consiste en identificar lo que salió mal en el trimestre anterior. Una buena práctica es centrarse en el problema principal del equipo y definir una solución que pueda aplicarse inmediatamente. Esto se añade automáticamente como objetivo para el siguiente trimestre. Esto hace que el proceso de mejora continua sea muy eficaz». Guillaume Allain

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