La movilidad interna permite retener el talento y desarrollar sus habilidades. Sin embargo, pocas empresas la promueven. Según un estudio realizado por Hays en 2019, la movilidad interna solo afectó al 5% de los contratos en 2018, mientras que el 60% de los empleados la hubiera elegido antes de dejar su empresa.
¿Cómo se puede aprovechar este potencial? He aquí 5 maneras de optimizar tu proceso de movilidad interna para convertirlo en una verdadera palanca de desempeño.
Hay varios tipos de movilidad:
- Movilidad vertical: un empleado se convierte en mánager, por ejemplo;
- Movilidad horizontal: el empleado cambia de trabajo pero dentro de la misma empresa;
- Movilidad geográfica: el empleado cambia de lugar de trabajo. Puede permanecer en el mismo puesto o asumir otra movilidad al mismo tiempo.
Estas movilidades se producen en diferentes ocasiones:
- cuando la empresa crece o cuando los empleados abandonan su plantilla;
- a petición del empleado, cuando éste exprese su deseo durante una entrevista anual o profesional, por ejemplo;
- en casos excepcionales, como la crisis de Covid-19, para adaptar su organización a las condiciones del mercado, además de la jornada reducida y la implementación del teletrabajo.
En cada uno de estos contextos, el proceso de movilidad interna debe planificarse cuidadosamente para garantizar su éxito.
Aquí tienes 5 consejos para hacerlo.
1- Promover las oportunidades internamente
Los estudios demuestran que los empleados quieren evolucionar dentro de su empresa:
- El 42% de los mánagers quiere cambiar de trabajo dentro de su empresa en los próximos 3 años;
- El 70% de las movilidades internas es iniciada por el empleado (estudio HR Online 2017)
Para responder a estos deseos de movilidad, hay que dar a los empleados los medios para ser actores de su desarrollo profesional. Esto significa promover las oportunidades internamente:
- anuncia sistemáticamente los puestos vacantes a través de una herramienta de comunicación utilizada por todos (por ejemplo, el canal de Slack o el blog de la empresa);
- organiza un foro de empleo interno en línea o a través de un evento específico, si se van a cubrir muchos puestos al mismo tiempo;
- ofrece sesiones de «conoce mi día a día» para descubrir la rutina y el trabajo de un compañero de otro departamento;
- adapta las tramas de las entrevistas anuales o profesionales incluyendo preguntas relacionadas con la movilidad.
2- Adoptar una política de movilidad transparente
La formalización de una política de movilidad interna en el reglamento interno de la empresa es muy recomendable por varias razones. En primer lugar, para respetar el deber de igualdad de trato de los empleados (lo que evita un tratamiento individualizado) y, en segundo lugar, para establecer una coherencia global en la gestión de la movilidad interna.
Esta política permite establecer normas comunes para los distintos tipos de movilidad: vertical, horizontal o geográfica.
Se puede aclarar:
- los medios utilizados para comunicar las oportunidades internas;
- las condiciones de movilidad interna (antigüedad, tipo de contrato, etc.);
- el proceso de solicitud interno (acuerdo del director, entrevistas, calendario, etc.)
- los cambios en la remuneración (si procede);
- el marco de aplicación de la movilidad (período de prueba, traspaso, transiciones entre los dos puestos, formación interna, tutoría, etc.).
También es conveniente anticiparse a los posibles conflictos (un mánager que no quiere despedir a un empleado, por ejemplo, o un empleado que no está satisfecho con su nuevo puesto, o un error de reparto) detallando un protocolo de toma de decisiones y de arbitraje.
3- Reducir el tiempo de transición entre trabajos
Algunas empresas optan por una transición «suave» y ofrecen a los empleados móviles la oportunidad de terminar sus misiones actuales mientras asumen gradualmente sus nuevas funciones. Este proceso suele durar varios meses y puede organizarse de la siguiente manera:
- Mes 1: 90% posición actual, 10% nueva posición
- Mes 2: 50% posición actual, 50% nueva posición
- Mes 3: 10% posición actual, 90% nueva posición
- Mes 4: 100% nueva posición
En el caso de los perfiles poco frecuentes (y, por tanto, difíciles de sustituir), esta transición puede durar a veces más de seis meses. Los empleados que experimentan este método rara vez están satisfechos, por lo que recomendamos que se establezca un proceso de offboarding:
- el empleado no recibe ningún misión nueva;
- se establece una fecha en la que el empleado dejará de trabajar en el equipo;
- tiene tiempo para documentar, transmitir o terminar sus tareas actuales;
- se organiza una «fiesta de despedida» con los compañeros cercanos para formalizar la salida del empleado del equipo.
El empleado móvil puede entonces dedicarse plenamente a descubrir sus nuevas tareas y su equipo, esta vez con un proceso de incorporación específico:
- no es necesario que el empleado descubra la cultura de la empresa, pero sí debe conocer el funcionamiento y la organización de su nuevo equipo;
- una formación teórica o práctica para ayudarles a entender sus nuevas tareas (formación interna o externa, presencial o en línea, recomendaciones de lectura, integración en un grupo de codesarrollo, etc.);
- la designación de una persona de referencia en la empresa para apoyar el cambio de puesto (mentor, patrocinador, persona de referencia técnica, etc.);
- una «fiesta de llegada» para hacer oficial la llegada al equipo.
4- Enmarcar el proceso con todas las partes interesadas
Un proceso de movilidad interna puede convertirse rápidamente en un fiasco si todas las partes no están alineadas. Organiza una reunión con un responsable de RRHH, el antiguo mánager, el nuevo mánager y el empleado en movilidad, lo que permitirá evitar una serie de escollos. Como mínimo, tendrás que :
- revisar (y adaptar, si es necesario) los procesos de incorporación y de salida;
- especificar lo que se espera del empleado durante el proceso de incorporación (entrega, documentación, etc.);
- aclarar el alcance del nuevo puesto: más allá de una simple descripción del puesto, es aconsejable elaborar una tabla de competencias que deben adquirirse u obtenerse para aclarar el nivel esperado por la empresa;
- detallar los medios puestos a disposición para apoyar la movilidad: agencia de reubicación o pago del traslado si se trata de movilidad geográfica, formación, tutoría, etc;.
- plantear la cuestión de la remuneración: ponerse al día con el salario del empleado si hay un desfase con el resto del equipo, aumentar el salario en caso de movilidad vertical, etc.
5. Organizar una entrevista de seguimiento al menos una vez al mes durante los primeros 4 meses
La gestión de la movilidad no se detiene al final de la incorporación. Hay que apoyar al empleado en su progresión y toma de posesión del puesto, organizando entrevistas individuales para evaluar :
- la adaptación del empleado a su nuevo entorno;
- la eficacia de los recursos puestos a su disposición;
- la adquisición de competencias para desempeñar sus nuevas tareas;
- la coherencia de sus objetivos con su nueva posición;
- etc.
Otra forma de movilidad: la reconversión laboral interna
¿Qué implica una reconversión laboral interna?
Cuando la movilidad implica un cambio completo de profesión, se denomina reconversión profesional interna. El empleado no tiene ni la formación académica ni la experiencia para el puesto. La empresa asume el coste de la formación contínua del empleado, que puede complementar con un programa educativo interno. Aunque esta práctica requiere una gran inversión por parte de la empresa (coste de la formación, tiempo de los empleados implicados, recursos puestos a disposición, etc.), permite retener al empleado a largo plazo y compensar la falta de determinados perfiles en el mercado.
Testimonio de un empleado que se benefició de una reconversión interna
Alexis, desarrollador en el editor de software de RRHH Lucca, comparte su experiencia de reconversión laboral y explica cómo pasó del departamento de Marketing al de I+D.
«Me gradué en una escuela de negocios y me contrataron en Lucca en el equipo de marketing. Tras un año de antigüedad, compartí con el departamento de RRHH y con mi jefe mi deseo de convertirme en desarrollador de software. Aprendí a codificar por mi cuenta, pero me faltaban los conocimientos teóricos y técnicos que te enseñan en una escuela de ingeniería. Sabía que la empresa buscaba contratar desarrolladores y ambos departamentos validaron mi proyecto de conversión.
En primer lugar, me acerqué a los equipos de I+D de la empresa para saber cómo estaban organizados, cuáles eran sus proyectos para el año, cuál era su rutina diaria… Esto me permitió proyectarme en el trabajo.
A continuación, construimos juntos mi proyecto de reconversión y elegimos un curso 100% a distancia para organizar mi tiempo de formación como yo quería. La idea inicial era considerar esta formación como un paso necesario antes de incorporarse a un equipo de desarrolladores.
Así que dediqué 3 días a la semana para el equipo de marketing y 2 días para mi formación durante unas semanas. Pero no podía aplicar lo que estaba aprendiendo, ya que mis tareas diarias eran demasiado diferentes. Por tanto, pedí que se anticipara la movilidad interna para tener un seguimiento por parte de un referente técnico.
Aún así, seguí un proceso de incorporación antes de dejar el equipo de marketing. Mi último objetivo del trimestre fue participar en la contratación y la formación de mi sustituto. Entonces pude concentrarme plenamente en mi nuevo puesto. Estoy muy agradecido a la empresa por haber confiado en mí, es gratificante. Tengo una visión a largo plazo en Lucca y probablemente consideraré otros tipos de movilidad en 2 o 3 años. Me gusta gestionar, un puesto como Lead Developer podría encajar bien.”
Sus recomendaciones para una transición interna exitosa
- prever un programa de inmersión antes de iniciar el proceso de movilidad interna (esto permite al empleado comprender mejor lo que le espera y confirmar su elección);
- realizar una evaluación por competencias para elegir el curso de formación adecuado e identificar los objetivos educativos;
- pedir la opinión de personas que han seguido la formación deseada antes de hacer una elección definitiva;
- Elaborar una tabla de competencias que debe adquirir el empleado para ayudarle a proyectarse en su futuro puesto.