A principios de 2014, durante las evaluaciones anuales, descubrí que intercambiar sobre la base de objetivos fijados 12 meses antes era una pérdida de tiempo. La mayoría de estos últimos se habían logrado en los primeros meses del año, se habían vuelto obsoletos debido a un cambio de rumbo, o simplemente no eran lo suficientemente claros para ser alcanzables.
Por lo tanto, abogue por un cambio a la gestión trimestral de los objetivos. Este sistema lleva cuatro años establecido en Lucca. Nos permite coordinar las acciones de una centena de empleados.
Así es como procedemos y las 4 principales lecciones que hemos aprendido de nuestra experiencia.
Además de las razones citadas previamente, es importante diferenciar la entrevista anual de la entrevista de evaluación por objetivos y no intentar tratar todos los temas en la misma entrevista.
La entrevista anual debe enfocarse en el desarrollo personal de los empleados y su plan de carrera, para que crezcan dentro de la empresa. Es posible fijar objetivos anuales durante esta entrevista, pero necesitan ser concretos: relacionados con el aprendizaje de habilidades sociales o que pueden dividirse en varios objetivos trimestrales.
La entrevista de evaluación por objetivos sirve para seguir los avances de los equipos y asegurarse de que estén alineados con los objetivos de la empresa. Para ello, es necesario realizar estas entrevistas de manera regular. Si decides implementar objetivos trimestrales, tu personal tendrá además más visibilidad sobre sus prioridades, podrá administrar mejor su tiempo y ser más eficiente.
El método que aplicamos para definir objetivos trimestrales
En Lucca, los objetivos de todos los equipos (incluyendo las funciones de RRHH y contabilidad) se fijan en la primera semana de cada trimestre.
El Comité de Dirección se reúne dos semanas antes del comienzo del trimestre para especificar los puntos estratégicos de los próximos meses. Cada jefe de departamento presenta una lista de objetivos de equipo prioritarios para el trimestre. Esto asegura la alineación de los objetivos estratégicos y tácticos.
El primer día del trimestre, el jefe del departamento propone estos objetivos a los miembros de su equipo, quienes evalúan su viabilidad. Cada departamento elabora una lista final de unos 4 objetivos (un total de unos 60 para todo Lucca). Esta lista se hace pública al final de la primera semana del trimestre. Cada lucasiano puede así anticipar el logro o el aplazamiento de ciertos objetivos.
A mitad del trimestre, los jefes de departamento actualizan el porcentaje de progreso de cada objetivo según un código de colores: en verde, el objetivo sigue siendo alcanzable durante el trimestre, en rojo, la probabilidad de alcance es reducida.
Al final del trimestre, estos porcentajes se actualizan de nuevo y cada equipo realiza una revisión retrospectiva de los logros del último trimestre.
Nuestros consejos para implementar objetivos trimestrales en su empresa
Hemos aprendido mucho durante estos 4 años de experiencia, así que compartimos aquí contigo nuestros consejos para hacer tal cambio exitosamente. Requerirá un esfuerzo significativo implementar y mantener tal procedimiento en toda la empresa, pero le garantizamos que no será en vano.
Elegir una frecuencia trimestral para toda la empresa
No todos los departamentos necesitan un ritmo trimestral. Sin embargo, la primera semana de cada período, dedicada a la definición de los objetivos comunes, nos permite responder colectivamente a la pregunta siguiente: ¿estamos verdaderamente trabajando en los principales proyectos?
Efecto extra: durante 3 de cada 4 trimestres, el balance/fijación de objetivos no está relacionado con los aumentos de sueldo. Esto permite una discusión menos «política» entre el empleado y manager sobre el rendimiento del trimestre anterior y sobre las asignaciones para el siguiente trimestre.
Cuidar la retrospectiva
La retrospectiva se dedica a identificar lo que salió mal durante el trimestre anterior. Una buena práctica es apuntar al problema principal del equipo y definir una solución que pueda aplicarse inmediatamente. Luego se añade automáticamente como un objetivo para el siguiente trimestre. Esto permite un proceso de mejora continua muy eficaz.
Concretamente, el equipo se reúne durante una hora y anotamos en post-its los éxitos y fracasos del trimestre de forma individual. Luego los compartimos juntos y explicamos por qué los consideramos un fracaso o un éxito. Esto nos permite obtener el sentimiento de todo el equipo, abrir un diálogo sobre los puntos conflictivos y actuar juntos sobre cómo tratar los temas importantes. Todos se involucran y se convierten en actores del progreso de su equipo.
Una meta alcanzada es una meta alcanzada al 100%
Un objetivo logrado es un objetivo logrado al 100%. Esta afirmación parece obvia, pero existe un método de gestión de objetivos llamado OKR («Objectives and Key Results», popularizado por Google) que propone establecer objetivos que son sistemáticamente más altos de lo que se puede lograr razonablemente. Por lo tanto, según esta lógica, un objetivo alcanzado en alrededor del 80% está bien.
Según nuestra experiencia, esto es un error. Desdibuja («aproximadamente» el 80%) el resultado esperado y no fomenta la redacción de objetivos claros. Es más eficiente establecer objetivos con un nivel esperado del 100% al final del trimestre. Mejor aún, redacta los objetivos con una descripción de los resultados obtenidos al 75%, 100% y 125%.
Por ejemplo :
Título: Probar el mercado alemán
- Descripción del 75% = Lanzar una página web en alemán con un formulario de contacto
- Descripción del 100% = Campaña publicitaria en Google generando 1000 solicitudes de demostración
- Descripción del 125% = Publicar un libro blanco generando 300 solicitudes de demostración
Intenta describir tus propios objetivos con la plantilla 75-100-125, y pronto descubrirás sus virtudes.
Nombrar un responsable del proceso y elegirlo con cuidado
La tarea de establecer y vigilar los objetivos no es un proceso completamente natural. Para darle vida, es imprescindible confiar la responsabilidad de la misma a una persona. Es un papel difícil porque es transversal. Como el éxito del proceso no puede basarse en la coacción, la persona encargada tendrá que mostrar paciencia, fuerza de convicción y rigor.
Este es, de lejos, el factor más importante para el éxito de este tipo de iniciativa.
