Renovación de los espacios de trabajo, tardes de team building, contratación de un Chief Happiness Officer (o Jefe de felicidad) … No faltan iniciativas para mejorar la satisfacción laboral. Y sin embargo, los resultados todavía no se han producido.
¿Nos estamos perdiendo lo más importante?
En Lucca, tenemos nuestra pequeña idea… Parece que tenemos la manía de olvidar la palabra más importante en la expresión «satisfacción laboral».
… Laboral
Y sí, estamos convencidos de que el color de las paredes, los snacks gratuitos o el seminario de vuelta al trabajo no son suficientes para mejorar, a largo plazo, la satisfacción laboral y el día a día de los empleados. Necesitamos ir más allá.
Hemos identificado 10 pilares, que corresponden a los 10 fundamentos para mejorar el bienestar de todos en el trabajo. Reconocimiento, sentido del trabajo, desarrollo profesional… Si hay un papel esencial en la construcción de estos fundamentos, es el del mánager. ¿Quiénes son estos mánagers que logran construir pilares estables y mejorar la satisfacción laboral?
Enfoquémonos en tres estilos de gestión de equipos exitosos.
«Empático», «Atento», «Benévolo».
Tomemos como ejemplo a los colaboradores de Juan, director de un equipo de 9 personas, que se deshacen en elogios hacia él. Juan se destaca especialmente por su capacidad de comunicación y su actitud siempre favorable hacia sus empleados. Él mismo afirma ser muy sensible a la satisfacción de sus equipos e incluso pidió formación sobre este tema el año pasado.
Sin embargo, hay un adjetivo que nunca se usa para describir a Juan:
«Ingenuo».
De hecho, el mánager benévolo no es ni ingenuo ni utópico. Incluso si adopta una postura benévola, sigue siendo un supervisor directo. Juan no se avergüenza de admitirlo: no eligió este estilo de gestión simplemente por simpatía hacia los empleados, sino por pragmatismo. Cree firmemente en el impacto del cuidado en el bienestar de los empleados… y sabe que los equipos felices son un 43 % más productivos que el promedio.
¿Cómo crea el mánager benévolo una mejora en la satisfacción laboral?
El mánager benévolo impulsa la felicidad de los empleados al crear un clima real de confianza en el trabajo. En esto, se opone al mánager rígido, que conduce a sus equipos mediante procedimientos de seguimiento y control. El estado de ánimo del mánager benévolo y su postura humilde frente a sus empleados promueven la implementación de tres factores determinantes de la satisfacción:
La cultura de feedback y el reconocimiento
El mánager director benévolo es tan cuidadoso a la hora de dar feedback como de recibirlo:
- dar feedbacks positivos. Sabe valorar el trabajo realizado y expresar su gratitud a todos. Brinda comentarios para ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente.
Es bueno saberlo: los empleados que reciben reconocimiento de sus líderes se desempeñan un 50 % mejor que el promedio.
- dar feedbacks negativos. Si sabe reconocer el trabajo bien hecho, también sabe aceptar los errores con amabilidad. Los convierte en una oportunidad de aprendizaje. Él mismo reconoce con transparencia sus propios errores.
- recibir feedbacks. Por el contrario, se asegura de que las ideas, sugerencias y advertencias de todos se trasladen a la dirección.
Este enfoque está motivado por la convicción de que los empleados sobre el terreno están en la mejor posición para detectar señales débiles o iniciar innovaciones.
Escuchar a los empleados
Estando disponible y escuchando a su equipo, el mánager benévolo es capaz de medir la felicidad de sus colaboradores.
Si detecta un riesgo de conflicto o malestar, puede reaccionar muy rápidamente para:
- mejorar la gestión del tiempo de trabajo y proponer arreglos especiales;
- promover el equilibrio entre la vida personal y profesional e insistir en la importancia del descanso y del derecho a la desconexión;
- desactivar los conflictos antes de que escalen, comunicándose con todos y sin tomar partido.
Un entorno propicio para el compromiso colectivo para mejorar la satisfacción laboral
El mánager benévolo establece espacios de expresión para facilitar la comunicación en el equipo y estimular la inteligencia colectiva. Se alienta a los empleados a desarrollar sus habilidades de escucha y verbalización para:
- mantenerse al tanto del progreso de todos;
- expresar reconocimiento a sus colegas;
- saber cómo reportar lo que está mal;
- atreverse a pedir ayuda y solicitar inteligencia colectiva;
- compartir las ideas y sugerencias de todos con el colectivo.
Es bueno saberlo: el compromiso colectivo es una condición necesaria para el compromiso individual para el 82 % de los profesionales.
¿Cómo convertirse en un director benévolo?
¿Estás preparado para pasar a un estilo de gestión benévolo? Las cualidades requeridas parecen ser de simple sentido común: saber escuchar, comunicar, valorar el trabajo de todos… ¿No es ese el sello distintivo de cualquier buen director?
Sin embargo, en la realidad, pocas personas consiguen integrar la benevolencia en su gestión diaria. Por ejemplo:
- el 90 % de los mánagers están convencidos de que el espíritu de equipo es fundamental;
- solo el 25 % tiene un plan concreto dedicado a su desarrollo.
En realidad, más allá de sus cualidades interpersonales, el director benévolo destaca sobre todo por su presencia dentro del equipo. Y eso es a menudo donde aprieta el zapato.
Un mánager dedica en promedio solo el 10 % de su tiempo a su equipo.
🔎 En el caso de Juan, esto significaría dar 20 minutos de atención por semana a cada uno de sus 9 empleados.
Entre la larga lista de tareas pendientes, la montaña de informes y las urgencias a gestionar, el tiempo es un recurso muy escaso para los mánagers. Por lo tanto, cambiar a un estilo de gestión benévolo requiere una organización irreprochable… Así como algunos arreglos con su propia jerarquía para mejorar la satisfacción laboral de tus empleados.
El mánager-entrenador
A diferencia de Juan, que se asegura de recordar su posición de superior jerárquico, Mariana intenta ponerse al mismo nivel que sus colaboradores, aunque eso signifique hacerse a un lado en beneficio de ellos.
👉 Mariana es mánager-entrenadora.
Su misión: apoyar el desarrollo de las fortalezas individuales y colectivas.
Su enfoque es completamente diferente al del mánager benévolo:
Juan crea un espacio benévolo y proporciona herramientas para promover la comunicación y el bienestar…
… Mientras que Mariana anima a los empleados a crear ellos mismos el espacio y las herramientas necesarias para su felicidad.
Este no es un nuevo estilo de gestión. Nació en la década de 1970 en los Estados Unidos, antes de aparecer en Francia en la década de 1990.
Está inspirado en el coaching deportivo. El entrenador es el estratega, pero los ojos no están puestos en él. Es el atleta quien toma el centro del escenario.
¿Cómo logra mejorar la satisfacción laboral?
La gran fortaleza del mánager-entrenador es sin duda su planteamiento. No les dice a los empleados «cómo hacerlo», sino que les ayuda a diseñar sus propias soluciones.
En otras palabras, los equipos se forjan las herramientas necesarias para su propia satisfacción laboral.
Concretamente, ¿cómo procede?
- El entrenador llega a conocer los problemas del entrenado. Juntos, definen objetivos a largo plazo y crean un plan de acción.
- El entrenador ve al entrenado regularmente para hacer un seguimiento y conversar sobre su progreso.
- Ante los obstáculos, el entrenador ayuda al entrenado a dar un paso atrás e identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. El objetivo: diseñar soluciones a medida.
💡 Este método se aplica tanto a individuos como a equipos.
Con este enfoque de empoderamiento, el mánager-entrenador promueve la felicidad en el trabajo reforzando los pilares principales:
- reconocimiento laboral, gracias a un seguimiento muy personalizado del progreso individual;
- el significado del trabajo, dando a los empleados las riendas de su propia estrategia;
- el desarrollo personal y profesional, a través de la formación continua.
- La creatividad y la innovación, fomentadas por la postura de resolución de problemas a la que se enfrentan regularmente los empleados.
¿Cómo convertirse en mánager-entrenador?
A riesgo de repetirnos: un buen mánager debe estar presente para su equipo. Esto es particularmente cierto para el mánager-entrenador, cuya gestión se basa en:
- el intercambio con los empleados;
- el seguimiento regular;
- el apoyo al desarrollo continuo.
Para establecer esta cercanía con los empleados, no hay ningún milagro: el mánager necesita tiempo y, por tanto, una excelente organización de su trabajo. No obstante, aquí no acaba todo. Para llegar a ser un mánager-entrenador se deben trabajar tres factores
Mentalidad: los empleados primero
El mánager-entrenador aplica muy poco ego a su gestión. Su principal satisfacción es ver crecer a sus empleados, dar lo mejor de sí mismos y triunfar. Hay que aceptar que uno no es el modelo sino el compañero del éxito. No tiene problemas para reclutar o gestionar mejor que el mismo.
La organización del trabajo: los resultados antes que los medios
Para fomentar la iniciativa personal, el mánager-entrenador establece una cultura orientada a los resultados. ¿Y los medios para conseguir estos resultados?
Corresponde a los empleados definirlos.
Para promover el éxito del equipo, el mánager-entrenador se asegura de que se formen equipos multidisciplinares para que cada persona pueda desarrollar sus propios puntos fuertes y cualidades.
La metodología: aprender siendo entrenado
Para asimilar la metodología del entrenador, la mejor manera es aprender con el ejemplo, siendo entrenado a su vez. El entrenador ayuda al mánager a comunicar sus objetivos, a identificar sus puntos fuertes y débiles, a aplicar su plan de acción… Y este es exactamente el enfoque que el mánager-entrenador reproduce con sus empleados para mejorar su satisfacción laboral.
El mánager feliz
¿Qué pasa si el estilo de gestión no es tan importante? Carla no se considera una mánager-entrenadora ni una mánager benévola. Se conforma con «gestionar felizmente» su equipo de 30 empleados.
Su dicho: «La felicidad es contagiosa».
Pero ¿es realmente suficiente ser un mánager feliz para que tu equipo también lo sea? … Para Carla, la respuesta es: en gran parte, sí. Un estudio reciente del Instituto Gallup puso de manifiesto la influencia de la calidad de la experiencia laboral de los mánagers en la calidad de la experiencia laboral de los empleados.
¿Por qué la mejora de la satisfacción laboral del mánager es contagiosa?
¿Por qué la felicidad del mánager influye en la del empleado? El Instituto Gallup demuestra que existe una transmisión «descendente» de la felicidad en el trabajo, desde el mánager hasta los empleados. El mánager inspira a su equipo y transmite su entusiasmo, su compromiso, su visión estratégica, su apego a la cultura de la empresa… Y su propia satisfacción con su trabajo.
Carla se siente feliz en su trabajo y su equipo lo nota. La influencia de la mánager se explica por su fuerte presencia. A lo largo de toda la experiencia del empleado, desde la contratación hasta la salida, el mánager está ahí.
Tras el periodo de incorporación, por ejemplo, la satisfacción de los empleados varía en un 70 % según la percepción que tengan de su jefe.
Toda la experiencia de los empleados está influida por la calidad de las interacciones con el mánager… Satisfacción y bienestar incluidos.
¿Cómo convertirse en un director feliz?
¿Cómo ser feliz en tu función de mánager ? Esta pregunta puede hacerte sonreír: ¿no depende de cada persona encontrar su propia respuesta?
Podemos observar que, en la mayoría de los casos, el bienestar del mánager depende de sus éxitos, de su orgullo, pero también de su capacidad para afrontar los retos diarios.
Su vida diaria es un verdadero ejercicio de malabarismo:
- tiene un papel estratégico dentro de la organización… pero tiene que lidiar con la visión y las expectativas, a veces oscuras, de la alta dirección;
- es autónomo y toma decisiones… pero pasa gran parte de su tiempo informando a su jerarquía;
- su trabajo es sobre todo humano… pero su carga de trabajo es tal que no puede dedicar el tiempo suficiente a su equipo;
- se enorgullece de ver triunfar a su equipo… pero también es responsable de sus fracasos.
Para potenciar la felicidad en el trabajo de los mánagers y, por tanto, de sus equipos, se deben considerar varias vías:
– Hacer hincapié en el papel del líder, el «mánager del mánager »
Al igual que el bienestar de los empleados depende en parte de la autoridad directa, la satisfacción de éste se ve influida por su propia jerarquía.
Apoyo, formación, entrenamiento: ¿qué pasaría si dependiera de los líderes hacer todo lo posible para mejorar el bienestar de los mánagers directos en el trabajo?
– Mejorar la formación de los mánagers
El 66 % de los mánagers reciben formación en gestión. Sin embargo, muy pocos mánagers se consideran suficientemente formados para desempeñar su función. ¿Por qué es tan difícil crear una formación en gestión eficaz? El principal problema es el formato de estos cursos:
- un evento de uno o dos días, con teoría y algunos ejercicios prácticos;
- sin entrenamiento a largo plazo;
- sin seguimiento después la formación;
- no hay aplicación real, en situación de trabajo;
- la satisfacción laboral rara vez se integra en el programa.
Por eso nos dirigimos a los futuros mánagers felices: ¿Qué pasaría por negociar un programa de formación a largo plazo con tu alta dirección, con sesiones de debate y coaching basadas en experiencias laborales reales?
Y el premio al mejor mánager es para…
¿Qué estilo de gestión recomendarías para mejorar la satisfacción laboral?
Mánager benévolo, mánager-entrenador o mánager feliz: es difícil proporcionarte una receta milagrosa para convertirte en el mánager del año. No existe una lista única de competencias claves a desarrollar. Sin embargo, si quieres iniciar una transición hacia un nuevo estilo de gestión, algunos consejos pueden ser útiles:
- empieza por reflexionar en profundidad sobre tus puntos fuertes y tus cualidades y, a continuación, aprovéchalos;
- y, por último, no hay que olvidar el hilo conductor de todos los mánagers que consiguen mejorar la satisfacción laboral de sus empleados: dedican tiempo a los equipos y a las personas.
